「大切な経営資源としての『現場』」
一橋大学大学院商学研究科 教授 守島 基博
最近の企業不祥事や事故の頻発は、従来の日本的経営の強みであった『現場力』の低下がひとつの要因であると言われております。強い『現場力』を取り戻すために会社は何をすべきか。
一橋大学大学院商学研究科の守島基博教授からご寄稿いただきました。
戦後の日本経営には、幾つかの資産がある。例えば、長期雇用へのコミットメント。働く人は、企業内における雇用が長期に続くことを期待して、自分の能力を磨く。そして、経営も、長期的なリターンを求め、働く人に投資ができる。
他には、系列。特にメーカー系の系列は、うまくいけば、親企業から系列企業への技術の移転がおこり、親企業は品質向上とコストダウンが同時に達成でき、系列企業にはどこに向かって経営努力を投入していけばよいかの方向性が示された。
もちろん、こうした仕組みのなかには、新しい経営環境のなかで維持が難しいものもある。長期雇用は、労働人口の高齢化や働く人の意識変化のなかで維持が難しくなっているし、また系列もさまざまな理由で解消の方向にある。
だが、このなかで、今まであまりきちんと注目されてこなかったが、いつの間にかゆっくりと破壊され始めている財産がある。現場の力である。
例えば、最近多くの研究者が指摘しているわが国製造業の強みである、「すり合わせ能力」は、健康な現場を前提とした強みである。すり合わせに対する「組み合わせ」力は、頭で戦略的に考えて、プランすることである程度確保可能だ。だが、すり合わせは、臨機応変な現場での対応や、職場での濃密なコミュニケーション抜きでは考えることができず、その意味でわが国製造業の強みの大きな源泉が現場力だということになる。
また、より卑近な役割としては、人間関係の場としての職場がある。職場での人間関係は、必ずしも好ましい面だけでもなかったが、特に若者は健全に機能する職場のなかで、自然と尊敬する先輩を見つけ、その人の背中を見つめながら育ってきた。今のように、メンターとか、コーチとか、外来語の助けを借りなくても。
日本企業の経営を支えるインフラのうちのひとつが、現場だったのである。
「現場力」への関心が高まっている
こうした現場の力が失われていることを、今多くの人がなんとなく感じており、危機感があるのだろう。この頃、「現場力」という言葉を聞くことが多くなってきた。経営者や人事部向けのセミナーのテーマとしてあがることも多い。
だが、はたして私たちは、現場力や職場の持つ力について真剣に考えたことがあるのだろうか。今回の愛知県経営者協会の報告書『 甦 れ！ 現場力』〜現場力向上と現場リーダーの育成〜は、極めて総合的に、経営の視点だけではなく、働く人（メンバーおよびリーダー）の視点を取り入れて、現場力について考えたユニークな研究である。
働く人の視点
まず最初に、強調しておかなくてはならないのは、今回研究チームのメンバーたちが一貫して、経営の視点だけではなく、働く人の視点も含めて現場力を解明している点が本報告書の強みである点である。現在巷で行われている現場力の議論は、しばしば経営的な視点が強すぎることが多い。「成果主義」の洗礼を受け、いまや物事を経営成果から考えることになれている私たちは、経営の仕組みややり方のうち、直接成果に結びつかない面を過小評価する傾向がある。短期的になっているといっても良い。
でも、職場が、働く人にとってどういう機能をもつのかを考えることは現場や職場の役割を考える際に重要である。そのことを忘れてはいけない。そうでないと、やたらと職場のもつ経営にとっての直接的な機能（およびその低下）だけに議論が終始する。だが、職場というのは、働く人の集う場である。現場力は、働く人の視点まで含めて、多面的に、総合的に考えなくてはならない。
この報告書では、最初にある現場力の定義からして働く人の視点が入っている。具体的にこの報告書によると現場力とは、３つの要素から構成されるという。「目標を達成する力」、「人を育てる力」、「コミュニティとしての機能を活性化する力」である。詳しくは、図表１を見てほしい。
そしてこの定義のなかで私が注目するのは、「コミュニティとしての機能」が入っていることである。コミュニティとは職場における人と人の繋がりから生まれる職場の役割である。職場は、人と人との繋がりのあり方によって、魅力的な職場とか、働き甲斐のある職場などが生まれるのである。その結果、職場には仲間作り、ストレスからの解放などの機能が発生する。そしてこうした機能が回りまわって、経営的な成果にも影響を与えるのである。
本報告書は、こうした感情の行きかう場としての職場を、現場力の定義からして、きちんとイメージしている。いうなれば、初っ端から、働く人の視点が明確に組み込まれて議論されている点が際立つ報告書である。
職場は相互作用の場
そして、働く人の視点を取り入れると、職場はメンバーとフォロワーの相互作用の場として認識される。言うまでも無いことだが、職場というのは、リーダーとメンバーからなりたっている。そして、本当の意味での現場力は、リーダーからの働きかけに対して、メンバーがどう反応するのかによって決まる。現場の主権者は、メンバーなのであり、どんなにリーダーが旗を振っても、メンバーがついてこないと意味がない。
今回の報告書では、働く人、特にメンバーの視点を取り込んだことで、メンバーとリーダーの相互作用に注目した分析が行われ、多くの発見がもたらされた。例えば、本報告が話題になる理由のひとつは、実に４人に１人が現場のリーダーになりたくない、と答えている点である。確かに面白い発見事実であり、本報告書に関するマスコミ報道などもこの点に注目している。
だが、実感としてこの点は、多くがすでに感じていることでもある。これに対して、ここでの本当に重要な発見は、なぜ現場のリーダーが極めて魅力のない存在であるかという理由であろう。一般社員からのデータを分析することで、彼らは、現場リーダーに関して、「責任と業務量が重く」、「給料がそれほど高くない」というマイナスイメージをもっていることが明確になったのだ。
もし本当だとすれば、管理職になりたくないという感覚は、極めて合理的な反応である。つまり、単に若者の責任感が弱い、働く人が個人志向になった、というような言葉で片付けられてきた「管理職になりなくない」症候群の背後には、過去10年ぐらいで進んだ職場の業績管理の強化や人員削減などのよる業務量の増加と、それに見合わない低い賃金があることが明らかになったのである。若者の意識の変化だとすれば、人事としては、あまりできることは無い。だが、意識の変化がその背景にあるとはしても、構造的な問題だとすれば、対策を考えることはできよう。
コミュニケーションの欠如と現場力の低下
また、同様によく言われるように、現場力の低下の原因として、コミュニケーションの無さがここでもあげられている。だが、本報告書が面白いのは、この原因が、仕事のやり方というよりは、単純に「仕事が忙しくて、話し合うにも時間がない」ことにある可能性を指摘した点である。現場でのコミュニケーションが十分でないと答えた回答者（全体の25％程度）のうち、半数以上がその理由として忙しさをあげている。
さらに、本報告書からはコミュニケーションを阻害する忙しさの背景には、業務量の増加と、人員が少ないことが示唆された。要するに、忙しいのである。また、分析結果によれば、業務量に対応した報いがないことも重要のようだ。図表２に示されたデータがその結果だが、これも、メンバーやリーダーなど、働く人の視点を導入することによって明らかになった事実であろう。
こうした調査を働く人の立場にたって行うことで、職場が忙しさのあまり、コミュニケーションをきちんと行うだけの余裕が無い様子が生き生きと見えてくる。どうやら業務量の増加や人員削減など、過去15年のコスト削減中心の経営が回りまわって現場力が大きく低下させているようである。
現場を放置しない
では、こうしたことに対していったいどういう対策が考えられるのか。ここでもこの報告書は、メンバー側の視点を強調し、リーダーと部下の相互作用を中心に提案を行う。本報告書で提案しているいくつかの重要なメンバー向けの対策−現場で働く意味を認識させる、ＯＪＴを現場に丸投げしない、伝承すべき現場で基礎となる仕事を明確にする、現場への愛着を高めるようにする、現場の多様性を認識し、マネジメントする−などのメンバーを対象としたマネジメント施策を提案したことで本報告書はきわめて新しい。
そして、さらに重要なのは、これらの提案は、メンバーに注目することで、現場のなかで起こる現象をマネジメントの対象としなくてはならないということが強調されている点であろう。
職場とは基本的には「場」である。そのなかで何が起こっていて、どう変化しているのか。そのことを考えないと、職場についての理解は深まらない。だが、私たちは、これまで現場を権限委譲の対象として扱い、結果として、現場をブラックボックス化してきたのでないだろうか。
こうしたなかで、会社の経営が苦しくなって、コスト削減が重視され、人員が削減されると、職場のリーダーや、特にメンバーは、権限が委譲されているがために、プレッシャーに適応するために、必要不可欠のコミュニケーション以外を行う事をやめ、さらに例えば、若手の育成をやめ、リーダーにおしつける部分を増やしてしまう。それしか、彼らが生き残る道はないからだ。特にこうした傾向はメンバーにおいて強い。
これまで職場に人を配置し、権限委譲を行い、現場のリーダーに任せた後は、特に何もしないでも現場は役割を果たしてきた。そのため、内部の動きについて、外から見る姿勢が失われてきたのである。そのため、現場が自律的に行う、生き残るための対応に気がつきにくかったのである。言い換えれば、私たちは、現場に権限を委譲するだけではなく、現場を放置してきたのである。
現場というのは、強い管理の対象にはできない。それは現場を殺してしまうことに繋がるだろう。だが、今後現場を貴重な経営資産として扱うためには、現場で起きていることをきちんと把握し、放置しない姿勢をもたないとならないだろう。
大切な経営資源としての現場の価値を維持、向上させるために、メンバー対象の施策を中心に、より積極的な現場マネジメントを行うことを本報告書は訴えている。